Dansk virksomhedskultur anno 2007

Home / Artikler / Dansk virksomhedskultur anno 2007

”De ringer og snøfter – Vi kommer og løfter.” – Fra 108 rim i erhvervslivets tjeneste.

Dansk virksomhedskultur er præget af livet i mellemstore, familieejede organisationer. Den strømlinede corporate culture, som verdens allerstørste industrinationer har opbygget, har kun i begrænset omfang smittet af på danske virksomheder – og det er både godt og skidt.

Dansk virksomhedskultur er en ejerlederkultur, og det skaber gode resultater. Noget tyder nemlig på, at det særlige drive, en ejerleder har, kan forplantes til hele virksomheden. Det viser sig, at de ejerledede virksomheder har en formidabel evne til at skabe vækst, og de gode eksempler fører til en tro på, at ejerlederstrukturen er en farbar vej for andre. I en analyse fra Ernst & Young kan man således se, at antallet af ejerledede vækstvirksomheder stiger kraftigt.
På landsplan var der 767 ejerledede vækstvirksomheder i 2004, og det tal er i år vokset til 1.419, svarende til en stigning på 85 procent. Kriterierne, som Ernst & Youngs opgørelse bygger på, er blandt andet, at virksomheden har haft en vækst på mindst 15 procent i bruttoavance eller omsætning.

Iværksætterkultur på fremmarch
Analysen viser også, at Københavnsområdet topper med en stigning i antallet af ejerledede vækstvirksomheder på 112 procent fra 2004-2006, mens Fyn med en stigning på 48 procent i samme periode placerer sig på sidstepladsen.
”Det er glædeligt, at stigningen i antallet af ejerledede vækstvirksomheder har vist sig at være så markant. Ernst & Young har gennem de sidste 10 år været med til at sætte fokus på iværksætterne og entrepreneurernes vilkår i Danmark, og derfor er vi naturligvis glade for at kunne konstatere, at antallet af entrepreneurer stiger,” siger Carsten Collin, direktør for Entrepreneur Of The Year og partner i Ernst & Young.

Virksomhedskultur er mange ting
Men dansk virksomhedskultur defineres ikke kun ud fra ejerledernes evne til at skabe vækst. En længere række elementer udgør tilsammen dansk virksomhedskultur. En virksomhedskultur defineres blandt andet af:

• Hvordan organisationen opfatter sig selv i forhold til omgivelserne?
• Hvad der opfattes som ‘korrekt’ opførsel?
• Hvordan man relaterer til hinanden?
• Hvem, der bestemmer hvad?
• Organisationens historie, teknologier m.v.

Gennem en svar på disse spørgsmål og en analyse af resultaterne kan man sige noget om:

• Hvilken betydning har fælles værdier og antagelser i virksomheden?
• Hvorfor handler forskellige grupper på virksomheden, som de gør?
• Hvorfor har de de værdier, de har?

Flad struktur og åben dialog
Dansk virksomhedskultur er præget af en flad struktur og en åben dialog mellem ledelse og medarbejdere. Danmarks vigtigste konkurrenceparameter er viden, og det afspejler sig både i arbejdsfaciliteterne og synet på medarbejderudvikling. Danske virksomheder byder på gode arbejdsforhold, moderne faciliteter og teknisk udstyr af høj kvalitet. Kompetenceudvikling prioriteres højt, og de fleste arbejdspladser tilbyder løbende efteruddannelse til deres medarbejdere.
Danskerne går meget op i deres arbejde, og danske medarbejdere regnes for motiverede og engagerede. Dansk arbejdskultur er samarbejdsorienteret, og arbejdsmiljøet er præget af en åben og uformel omgangsform – og dét er en konkurrenceparameter i et globaliseret erhvervsliv:
”Dansk virksomhedskultur er ensbetydende med stort medarbejderansvar og en uformel omgangstone. Det er egenskaber, som ledelsen gerne vil have med, når virksomheden krydser grænser. Det er blevet en del af økonomien i danske virksomheder, at man supplerer produktionen i udlandet, og det har vi hidtil været ganske gode til, fordi holdningen herhjemme er positiv til globaliseringen i forhold til mange andre europæiske lande,” siger chefkonsulent Martin Steen Kabongo, Dansk Industri.

Barriere for minoriteter
Omvendt kan den danske, flade struktur være en barriere for visse grupper på arbejdsmarkedet.
Medarbejdere, der adskiller sig fra den øvrige medarbejdergruppe med hensyn til enten køn, uddannelse eller kulturel baggrund, har typisk et større behov end de resterende medarbejdere for at få tydeliggjort virksomhedens tavse, underforståede viden. Det er især tilfældet, hvis medarbejderen har en anden kulturel oprindelse, fordi vi i Danmark mere end i andre kulturer har tradition for selvledelse. I dansk virksomhedskultur er det ikke ualmindeligt, at man selv skal bede om ledelsesinput, hvilket kan opleves som grænseoverskridende, hvis man kommer fra en anden kultur eller fra en organisationstype, hvor en markant eller traditionel ledelsesform er fremherskende.

Det tager tid at ændre kultur
At tage en organisations kultur op til revidering er en omfattende opgave og at ændre en virksomheds kultur kan nemt få en uønsket effekt. Medarbejderne kan opfatte forsøg på kulturændringer med indbyggede nye værdier som nye krav, de skal leve op til, eller som et forsøg fra ledelsens side på at skabe et image af virksomheden, der ikke har bund i virkeligheden.
Kulturen i en virksomhed er opbygget over mange år. Det er derfor heller ikke muligt at ændre en virksomhedskultur fra dag til dag. Det tager tid, før forandringer får betydning. Nogle forskere mener ligefrem, at det er umuligt at ændre kulturen i én bestemt retning. Andre mener, at mens holdningsbearbejdning ofte vil mislykkes, så kan man sætte ind på andre måder. Kulturen kan påvirkes gennem dialog, gennem handlingsændringer og ved teknologiændringer.

Summen af virksomhedens holdninger
En organisationskultur er mere end et simpelt statement vedrørende måden, livet udfolder sig på i arbejdsprocessen. Kulturen er summen af en organisations overbevisninger, værdier og holdninger. Den er omsiggribende, altgennemtrængende og bør tildeles regelmæssig opmærksomhed. Når forandringer inden for organisationen ikke lykkes, skyldes det ofte, at beslutningstagerne ud fra deres kendskab til kulturen ikke har beregnet, hvordan den enkelte forandring vil blive modtaget. Kulturen er relateret til organisationens sundhedstilstand, effektivitet og historie. Den indeholder nøglen til forståelsen af tidligere præstationer og til at forudsige muligheder for fremtidig produktivitet. Dog kan ingen leder uden videre antage, at dennes opfattelse af virksomhedens kultur er nøjagtig, fuldstændig eller endda synlig.

Kultur som konkurrenceparameter
Det er generelt accepteret, at en stærk virksomhedskultur er en katalysator for udfordringer, præstationer og positiv adfærd. En organisation eller virksomhed er nøjagtig lige så god, som dens medarbejdere er. Men kompetente og intelligente mennesker har flere muligheder i dag end nogen sinde tidligere. En god månedsløn er ikke længere nok til at holde på de bedste. Managementforfatteren Michael Porter erklærer, at kulturen har magt til at forstærke den konkurrencemæssige fordel, en forretningsstrategi søger at opnå, hvis kulturen er stærkt funderet og passer til omstændighederne. Enhver organisation har en specifik kultur, men spørgsmålet er, om organisationen er bevidst om den.

De fire, primære kulturtyper
Efter 20 års erfaring i at observere organisationer verden over er Michael Porter kommet til den konklusion, at der er fire, primære kulturtyper, som alle er relevante og effektive på hver deres unikke måde.

1. The Power Culture
Denne kultur er afhængig af en stærk personlighed og/eller leder, som skaber en edderkoppeagtig organisation og et centralt magtcenter. Magten udgår fra midten af edderkoppespindet, og forfremmelse, magt og indflydelse uddeles egenrådigt af personen i midten af spindet.

2. The People Culture
I denne kultur er individet det centrale udgangspunkt, og teamstrukturen er skabt for at styrke individet. Denne kultur eksisterer kun for de involverede personer, og disse har som regel stærke meninger om deres arbejdsmetoder. Det er ofte vanskeligt for virksomheden at styre medarbejderne i denne kultur.

3. The Network Culture
Dette er overvejende en small-team kultur (eller et netværk af mindre virksomheder), som har til formål at udføre projekter. Hovedsagen er at få opgaven udført, og disse kulturer har en tendens til at have stor indflydelse på deres aktiviteter. Denne kultur er som regel fleksibel og tilpasser sig nemt omstændighederne.

4. The Rule Culture
Denne kultur er meget bureaukratisk og bygger på procedurer, regler, arbejdsbeskrivelser og autoritet. Den enkeltes position i virksomheden er et centralt punkt i denne kultur, og derfor lægges der vægt på forudsigelighed, ensartethed og konsekvens. Denne kultur har en tendens til at være ufleksibel og modarbejder ofte forandringer.

De primære kulturers behov
Hver af de primære organisationskulturer har sin egen personlighed og dermed også helt specifikke behov:
• Power culture teams har brug for albuerum og minimale restriktioner, for at de kan opnå resultater, status og magt.
• People culture teams har brug for personlig og social anerkendelse for deres unikke talenter og færdigheder samt økonomiske belønninger, som kan demonstrere over for resten af verden, hvor succesrige de er.
• Network culture teams har brug for sikkerhed og tryghed i ansættelsen, baseret på det antal vellykkede opgaver, de fuldfører.
• Rule culture teams har brug for minimale forandringer og risici i forhold til deres stillinger og status quo.

Kulturtypernes karakteristika

Power Culture
Største frygt: Frygten for nederlag
Motivation: Resultater og præstationer
Managementstil: Leder via dominans
Kommunikationsstil: Deres foretrukne kommunikationsstil er verbal og at give besked til andre.

People Culture
Største frygt: Frygten for afvisning
Motivation: Anerkendelse
Managementstil: Leder via inspiration
Kommunikationsstil: Deres foretrukne kommunikationsstil er verbal, og de foretrækker at sælge deres ideer til andre.

Network Culture
Største frygt: Frygten for utryghed
Motivation: Tryghed i situationen
Managementstil: Proceduremæssig
Kommunikationsstil: Deres foretrukne kommunikationsstil er at lytte.

Rule Culture
Største frygt: Irrationalitet
Motivation: Logik og rationel tankegang
Managementstil: At holde sig til reglerne
Kommunikationsstil: Deres foretrukne kommunikationsstil er at skrive.

Fakta:
Hvad er en vækstvirksomhed?
Ernst & Young definerer en ejerledet vækstvirksomhed som en virksomhed, der:
• er et aktie-, anpartsselskab eller lignende
• har eksisteret i mindst tre år
• har haft en vækst på minimum 15 procent i bruttoavance eller omsætning

Rammebetingelser for virksomhedsdrift
Danmark er bagud på en lang række punkter, når det gælder rammebetingelserne for virksomhedsdrift. Danske rammebetingelser er mere end 10 procent bagud i forhold til de bedste lande i verden at drive virksomhed i (USA, Canada, Irland og Korea) på blandt andet følgende parametre:

• Selskabsskat
• Indkomstskat
• Iværksætteruddannelse
• Genstartsmuligheder

Danmark er dog blandt de 10 bedste lande i verden at starte og drive virksomhed i, og udviklingen bliver understøttet af regeringen, som har det mål, at Danmark i 2015 skal være blandt de lande i verden, hvor der er fleste vækstiværksættere. Her understreger Erhvervs- og Byggestyrelsens rapport, Iværksætterindeks 2006, at de kulturelle faktorer er væsentlige for at opnå det mål.