Projektledelse som rollespil


Når store projekter går galt, er det sjældent teknikken, der fejler. Analyser af fejlslagne projekter peger på, at en eller flere nøgleroller fra starten enten ikke har været besat eller forstået. Dansk forskning på området viser, at lovmæssigheden omkring roller og rollefordeling i forandringsdelen af projektarbejde er så konsistent, at den kan bruges som en effektiv model til styring af forandring. Det har virksomheder som Volvo, ATP, Systematic, SAS og mange andre benyttet sig af.

Rollemodellen

Jan Pries-Heje er professor ved Roskilde Universitetscenter. Han har i mere end 15 år arbejdet med projektledelse, både som forsker bag sit skrivebord og ude i felten på ’action research’, hvor han har fulgt forandringsprojekter, mens de blev forsøgt implementeret.
Jans tilgang til projektledelse har rødder i hans baggrund som erhvervsdatalog, en kombination af erhvervsøkonomi og datalogi, og senere da han på Handelshøjskolen skrev Ph.d. om implementering af IT-projekter. Den afhandling fik ham sporet ind på de ledelsesmæssige og psykologiske aspekter af forandringsprojekter. Det blev nemlig tydeligt for ham, at det som regel ikke var teknologien, der fejlede, når et IT- projekt endte i ruiner. Skylden kunne heller ikke lægges på manglende faglige kompetencer, for de store fejlslagne projekter kunne findes i selv de mest kompetente organisationer.

Hvorfor kører projekterne af sporet?
Fra 1998 indledte Jan et samarbejde med en større dansk finansiel virksomhed som en del af en task force, der skulle se nærmere på problemet: hvorfor går det galt med forandringen i IT-projekterne?
“Vi afholdt en workshop, hvor vi bad en række af virksomhedens erfarne projektledere om at tage eksempler med på projekter, som både var gået godt og dårligt. Vi analyserede eksemplerne med en række forskellige teorier og redskaber som stakeholdermodeller, Soft Systems Methodology og CATWOE-teknikken. Der var ikke rigtigt noget, der på tilfredsstillende vis kunne forklare succeserne eller årsagerne til fejlslagne projekter. Men det, vi kunne konstatere, var, at der i de tilfælde, hvor det var gået dårligt, altid manglede en eller flere aktører. Omvendt var der i de gode projekter altid en bestemt besætning af forandringsroller,” siger Jan Pries-Heje.
International forskning havde allerede dengang præsenteret en masse årsager til, at IT-projekter gik i vasken. Et studie fra 1998 foretaget af IT-chefer fra Asien, Europa og USA viste, at de største risici for et IT-projekt var:
Mangel på opbakning fra topledelse og brugere, manglende brugerinvolvering, fejlagtig afstemning af slutbrugernes forventninger samt misforståelser om, hvad projekter egentlig skal.

Scenen sættes
Det interessante ved disse årsager var, at intet handlede om tidsplaner, teknik eller økonomi. Det handlede om mennesker og deres roller i projektet.
Så var scenen sat. De internationale studier og erfaringerne fra workshoppen fik Jan og hans team på sporet af en særlig lovmæssighed omkring fordelingen af roller i et projekt, som ikke tidligere var beskrevet i dybden. De analyserede sig frem til fire centrale roller, deres indbyrdes relation og hvordan de bør iscenesættes: Ejer, leder, igangsætter og målgruppe.
”Det viste sig i praksis, og i alle de cases, vi analyserede i bund, at disse fire roller skal være til stede, for at et projekt kan lykkes. Det har siden vist sig, at hvis man sikrer sig, at disse roller er bemandet på et tilpas tidligt stadie et projekt, så har man en meget større sikkerhed for, at der faktisk sker en forandring,” siger Jan Pries-Heje.
Selvom modellen i dag er nogle år gammel (den blev publiceret international i 2003), viser den sig stadig at holde stik. Og ikke nok med det, det viser sig, at den er gyldig i alle brancher, i alle typer forandringsprojekter og på tværs af kulturer.

Rollemodellen får det bedste frem i aktørerne
Rollemodellen benyttes som et værktøj, der kommer ind i den tidligste fase af et projekt. Den fungerer bedst, hvis der helt konkret bliver sat navne på de enkelte personer, der skal udfylde rollerne. Jan Pries-Heje anbefaler, at man benytter en konsulent, der har benyttet modellen før eller har været på kursus i modellen til at stå for arbejdet. Modellen står dog til rådighed kvit og frit for alle, der har interesse i at benytte den. –Og der er ingen grund til nervøsitet for de kommende aktører i rollespillet:
”Rollemodellen er ikke en pege-fingre model. Det handler ikke om at finde de inkompetente personer eller dårlige ledere. Det viser sig nemlig, at de forskellige aktører som regel er meget dygtige til at spille deres roller, hvis de bare får at vide, at de skal gøre det, samt hvordan de skal agere, og det er dét modellen kan hjælpe med,” fortæller Jan Pries-Heje.
I dag bliver rollemodellen brugt i en lang række virksomheder både i Danmark og udlandet. Modellen og dens principper har Jan Pries-Heje undervist flere hundrede kursister i. Modellen er således blevet et redskab blandt mange, som bredt benyttes af konsulenter, når situationen lægger op til det.

En universel model for projektledelse
”Modellen kan faktisk benyttes alle steder, hvor en gruppe mennesker skal gøre noget andet, end det de er vant til,” siger Jan Pries-Heje. Han mener, modellen viser sig at være universel, og har en værdi selvom virksomheder og medarbejdere de seneste år har ændret deres tilgang til projekter og forandring.
”Der har været meget opmærksomhed på fejlslagne projekter i de seneste år, og det har været med til at sætte mere fokus på projektledelse, end da vi begyndte dette arbejde i 1998. Jeg tror dog ikke på, at folk kan vænne sig til at være forandringsparate. Forandring vil altid skabe et kaos, og det kan vi ikke lide. Hvis der er sket en positiv ændring, i måde vi arbejder med forandringsprojekter på, så er det at vi har mere fokus på den forandring, projektet skal medføre, end på selve projektet,” siger Jan-Pries-Heje.

Faktabokse:

Om Jan Pries-Heje
Jan Pries-Heje er professor i Informatik og Datalogi på RUC. Her har han været med til at opbygge basisuddannelsen HumTek, hvor han underviser i Design og Metode, og masteruddannelsen Master i Projektledelse og procesforbedring, som han i dag er uddannelsesleder for. Jan Pries-Heje er forfatter til mere end 200 bøger og forskningsartikler om de organisatoriske og ledelsesmæssige aspekter af IT-udvikling og – anvendelse.

Rollerne i rollemodellen
Rollemodellen arbejder med fire roller, der skal være til stede i enhver succesfuld forandring i en virksomhed. Jan Pries-Hejes model indeholder:

Ejeren / sponsoren
Den person eller gruppe, der godkender projektet og efterspørger resultaterne.

Lederen af forandring
Lederen af den gruppe der forbereder og gennemfører forandringen.

Igangsætter / ambassadør
De personer eller grupper der i praksis påvirker målgruppens adfærd, og sikrer forandringens gennemførelse.

Målgruppen
De brugere, specialister eller ledere, der skal tage noget nyt i brug.

Udover de fire centrale roller er der to andre vigtige elementer i rollemodellen:

Begrundelse
Hvad er forandringens begrundelse? Hvorfor er forandringen hensigtsmæssig og ønskværdig? I modellen vises begrundelsen som en taleboble fra ejeren, for at man i én sætning kan præcisere, hvorfor ejeren
Ønsker forandringen skal ske.

Andre sekundære interessenter
I mange projekter vil der være andre interessenter involveret. De kaldes andre sekundære interessenter.