Hvorfor virker det ikke? De store edb-projekter har det med at gå i sort under implementeringen. Lego, Royal Greenland, Gubi, Boxman, Carlsberg, B&O, Siemens, Ericsson, Danisco, en række offentlige institutioner og ganske givet mange andre højprofilerede virksomheder har bitre erfaringer med de store dyre løsninger.
Problemerne er langt større i de private virksomheder end i de offentlige. Forskellen er, at de offentlige virksomheder har en højere grad af åbenhed, og dermed bliver projekterne her omtalt. Kuldsejlede projekter i private virksomheder skal oftest findes i som kamuflerede noter på de sidste sider i årsregnskaberne og bag informationsmedarbejderes takken nej til interviews. Men endnu længere bag ligger tab i mia. klassen, forsinkelser og heftige interne stridigheder.
Typisk har problemerne ligget i, at systemerne har været så indviklede og omfattende, at hverken installatørerne eller brugerne har haft det fulde overblik over mulighederne og svaghederne. Resultatet er, at under 10 procent af løsningerne lever op til forventningerne ude blandt virksomhederne, viser en analyse fra Rambøll. En tilsvarende men international undersøgelse foretaget af PWC (C&L hedder PWC – efter PriceWaterhouse overtog det)fra 1996 viser, at det heller ikke var nemmere, da systemerne var mindre komplicerede. Da viste det sig, at 85 procent af alle offentlige og private organisationer havde problemer med udstyret.
Brugerne er ikke modne
En kilde hos en af landets største udbydere af SAP har overfor BizReport2 ytret, at det overvejende ikke er programmerne, der er noget i vejen med, men snarere virksomhedernes struktur og ansatte, der ikke er modne til at tumle en så radikal udfordring. Et nyt omfattende edb-system kan sammenlignes med en eksamen, hvor virksomhedens mål, omstillings- og samarbejdsevner bliver presset til det yderste. En læser sammenligner implementeringen af et stort edb-system i en virksomhed med at operere knoglerne ud af et mellemstort pattedyr og indoperere dem igen. –Selv om teknikken er iorden, så vil der være så mange ubekendte, i kraft af projektets størrelse, at risikoen for fiasko er endog meget stor.
Således var det heller ikke tekniske problemer, der ledte til, at Lego droppede SAP til fordel for Oracle. Faktisk mente ledelsen ikke, at Oracle havde en bedre løsning, men der skulle ske noget nyt. Projektet havde brug for nye folk og et nyt pust.
Oprydningsopgaver
Store udbydere i Danmark som NavisionDamgaard og SAP har alle haft problemerne tæt inde på livet i deres arbejde for at servicerer teknologihungrende kunder. Ofte fortages det praktiske arbejde af konsulenter i partnervirksomheder.
En af de ting, der ifølge EDB Gruppen oftest skaber vanskeligheder er manglende respekt for de enkelte virksomheders forretningsgange. Michael Wilkens, der er chef for den danske SAP-sektor i EDB Gruppen, har deltaget i mange oprydningsopgaver i virksomheder, der er gået i stå med deres leverandører og konsulenter. Han siger:
”De typiske oprydningsopgaver foregår i danske datterselskaber af udenlandske virksomheder. Tit er det en misforstået opsætning, der tager udgangspunkt i moderselskabets struktur. Eksempelvis har en spansk virksomhed med danske datterselskaber meget anderledes forretningsgange, og det kan let skabe kaos, hvis en implementering bliver trukket ned over en virksomhed.”
Trods de åbenlyse tekniske bommerter og hurtige løsninger, der ikke er blevet tilpasset lokale behov, så oplever EDB Gruppen ofte at kunder henvender sig uden at have tekniske vanskeligheder overhovedet.
En faglig pegefinger
”Nogle gange er der faktisk ikke noget galt. Virksomheden har bare mistet sit fokus og har brug for en fornyet tryghed overfor programmerne.” Den tryghed kan gives gennem undervisning, kurser og en faglig pegefinger, der indskærper, hvad systemets opgave er.
Når det gå rigtig galt, så er det de samme mekanismer, der gør sig gældende i forbindelse med store projekter som bygning af lufthavne, broer og metro, mener Michael Wilkens. Det er så uoverskueligt, at de næsten altid bliver forsinkede og overskrider budgetterne. Ligesom med store byggerier, så er der som regel ingen vej tilbage, når man først er begyndt på et stort ERP-projekt.
”Hvis man ikke kan gennemføre et sådant projekt, så er det et enormt prestigetab og spørgsmålet er hvad man skal gøre i stedet? Det kan næsten sammenlignes med, at virksomheden ikke indleverer sit årsregnskab til Erhvervs & Selskabsstyrelsen. Man er tvunget til at køre på.
Politik i ERP-projektet
Michael Wilkens beskriver to andre faktorer, der har givet vanskeligheder ved større implementeringer. Den ene er, når der går politik i de enkelte virksomheders projektgennemførsler. Det sker, fordi der er tale om en høj grad af ansvar og økonomisk risiko. Som regel kendes den endelige regning ikke fordi konsulenterne opererer på timeløn. Nogle personer i virksomhederne vil gerne tage dette ansvar og andre frygter det. Men et er sikkert, og det er, at når der begynder at opstå vanskeligheder, og deadlines ikke kan overholdes, så bliver de ansatte i virksomhederne stressede og forsøger at fralægge sig ansvar.
”Det skete hos Lego, at de først forsøgte på at indføre SAP, men da det blev en for stor mundfuld gik de over til Oracle, som heller ikke kunne leve op til ønskerne. Efter en selvransagelse gik Lego så tilbage til SAP. Dette er et skoleeksempel på en ERP-skandale,” mener Michael Wilkens.
Virksomheden skal tage ansvaret
Som mange andre ERP-eksperter råder Michael Wilkens virksomhederne til at gøre et stort arbejde ud af at definere præcist, hvad det er de ønsker, og hvordan virksomheden eventuelt kan udvikle sig under implementeringen. –Og allervigtigst, at virksomheden tager hovedansvaret for systemerne.
”Det er nok ikke det bedste råd for konsulentvirksomhederne, vi er selv en af dem, for de vil miste omsætning som følge af at virksomhederne selv overtager ansvaret, men det har vist sig, at det er den mest succesfulde metode,” siger Michael Wilkens.
Den betragtning PA Consulting Group enige i. I hovedafdelingen i det nordlige København arbejder
partner Torsten Jacobsen og konsulent Klaus Laforce med implementering og styring af store IT-systemer.
”Hvis virksomheden påtager sig mentalt ansvaret og blot benytter os som det vi er nemlig konsulenter og eksperter, så er viser erfaringerne at projekter niud af ti gange går helt som planlagt,” siger Torsten Jacobsen. Første skridt er at sikre sig, at den nødvendige viden er tilstede i virksomheden
Hvis er projektet?
”Ofte så handler det også om, at det er hele virksomheden, der skal inddrages i projektet og ikke blot en IT-afdeling eller direktionen. Man ser blandt andet projekter gå galt, når en afsides afdeling ikke ved, hvad der foregår, eller ikke kan se meningen med et nyt system,” mener Torsten Jacobsen, der har observeret en tendens til, at der opstår en særlig kærlighed til gamle gamle edb-systemer, lige inden de skal skiftes ud.
”Der er ikke noget bedre en det gamle, synes mange medarbejdere at tænke, lige inden det skal udskiftes. Det gamle virker som regel, og brugerne er trygge ved det, modsat nye systemer som ofte betyder nye forretningsgange og store ændringer i organisationen. For at afværge disse reaktioner arbejder PA Consulting Group på, at vise brugerne fordel af de nye programmer løbende for at skabe en løbende forståelse for projektet. Der sker tit det, at en gruppe medarbejdere overhovedet ikke har været med i projektet og de vil naturligt have en modstand overfor det og derfor betragter det som de andres projekt,” lyder det fra Torsten Jacobsen.
Branchen passer på
Det er blevet hverdag for ERP-folkene, at sige nej til projekter. Først og fremmest fordi et dårligt projekt er hårdt og opslidende, men også fordi ERP-branhcen trods alt, er en lille verden, hvor det hurtigt rygtes at det eller det, konsulenthus er i færd med et taberprojekt. En mere sjælden mulighed er, at der indgås en aftale om fast pris på en skarpt defineret opgave, men det er dyrt, fordi den nødvendigvis må tage udgangspunkt i worst case.
”Vi oplever oftere og oftere, at vi siger nej. Det er blevet en af vores opgaver. Både for at beskytte virksomheden og os selv.”, siger Klaus Laforce.
Gruppearbejdet
For at sikre at alle deltagende hele tiden har føling med projektet og ved, hvor de står i forhold til det, er det vigtigt, at det er de rette personer, der sammensættes. Nogle konsulenthuse benytter psykologiske profiler af deres konsulenter til at sammenstrikke et vinderhold til der passer til hver enkelt opgave og de IT-afdelinger der skal samarbejdes med i virksomhederne. Af og til bliver teambuildingsprocessen nævnt som den faktor, der har størst indflydelse på, om et projekt lever op til kravene eller bliver en fiasko.
Men hvad siger de ramte virksomheder om deres erfaringer med gennemførsler af de helt store IT-projekter.
En kilde fortæller BizReport2, at Daniscos SAP-implementering var budgetteret til 300 mio. kr. Projektet slog fejl og forgæves forsøgte Danisco af slippe ud af kontraten. Fadæsen har nu kostet Danisco 1.300 mio. – eller en mia. mere end planlagt. Danisco ønsker ikke at udtale sig om affæren, men IT-Chef Verner Jensen afviser og skriver til BizReport2:
”Min vurdering er, at Danisco ikke kan bidrage med væsentligt nyt i denne sammenhæng. Vores SAP implementering er efter min opfattelse forløbet, som man kan forvente af en normal ERP implementering. Der er i forvejen så meget materiale til rådighed vedr. dette emne, at jeg ikke mener, at vi kan bidrage med yderligere inspiration.”
mvh.
Verner Jensen
Det samme gjorde sig gældende, da vi kontaktede Ericsson Danmark for en kommentar til forlydender om, at Ericsson nåede at miste i størrelsesordenen 6 mia. kr. inden et internationalt SAP-projekt blev droppet. Disse erfaringer skal der heller tales om, mener presseafdelingen hos Ericsson:
”Tak for din henvendelse. Ericsson Danmark har erfaringer med SAP, men vi har ikke noget ønske om at medvirke i den omtalte artikel.”
Venlig hilsen
Anni Hornbak